Dans le contexte algérien, cette exigence est particulièrement importante pour les hôtels publics, les stations thermales, les complexes balnéaires et les établissements situés dans le Sud, où la saisonnalité, l’éloignement, l’état des réseaux et la dépendance à la commande publique compliquent souvent la gestion.
1. L’initiative du dirigeant
Le dirigeant doit disposer d’une autonomie réelle pour gérer la commercialisation, l’organisation du travail, la qualité de service, les recettes et les charges. Cette autonomie repose sur :
- des objectifs précis ;
- une délégation de pouvoirs écrite ;
- des seuils de décision définis ;
- une évaluation régulière ;
- une obligation de rendre compte.
Un tableau de bord mensuel devrait suivre le taux d’occupation, le chiffre d’affaires, la marge, les réclamations, les délais de paiement et la masse salariale. Chaque établissement doit aussi disposer d’un plan d’action annuel précisant responsables, échéances et indicateurs.
Exemple pratique : Dans un hôtel d’Oran ou d’Annaba, par exemple, le dirigeant devrait pouvoir ajuster rapidement les tarifs et les offres selon les périodes de vacances, les festivals, les congrès ou l’arrivée de groupes de touristes.
Dans une station thermale de Hammam Bou Hadjar ou de Hammam Righa, il devrait pouvoir développer des forfaits combinant hébergement, soins et restauration, sans attendre une succession d’autorisations pour chaque opération commerciale.
Les décisions urgentes doivent suivre une procédure courte, traçable et documentée.
Toutefois, cette autonomie peut être freinée par des délégations incomplètes, des seuils financiers trop bas, la crainte de contrôles a posteriori, la lenteur des achats et une culture administrative qui privilégie parfois la validation hiérarchique à la prise d’initiative.
2. Le rôle du conseil d’administration
Le conseil fixe les orientations, examine les budgets, suit les résultats, contrôle les risques et préserve les intérêts de l’entreprise. Il accompagne le dirigeant et arbitre les choix stratégiques, sans se substituer à lui dans la gestion quotidienne. Pour être efficace, il devrait :
- adopter un calendrier annuel ;
- recevoir les dossiers au moins une semaine à l’avance ;
- examiner un rapport standardisé à chaque réunion ;
- suivre les résultats, la trésorerie, les investissements et les risques ;
- contrôler l’exécution des décisions.
Chaque réunion doit aboutir à des décisions formalisées, avec un responsable, une échéance et un suivi. Une évaluation annuelle permettrait de corriger les lacunes de compétences, d’assiduité ou de préparation.
Dans une entreprise touristique publique, le conseil devrait notamment examiner l’écart entre les prévisions et les résultats pendant la saison estivale, le coût de rénovation d’un hôtel, la rentabilité d’un restaurant ou la pertinence d’une campagne visant les marchés algériens, européens ou de la diaspora.
Son efficacité peut cependant être limitée par la nomination de membres ne disposant pas d’une expérience suffisante en hôtellerie, finance ou marketing, par des réunions trop espacées, par la transmission tardive des dossiers ou par la confusion entre contrôle stratégique et intervention dans les recrutements, les achats ou la gestion quotidienne.
3. L’implication des autorités locales
Les autorités locales interviennent sur l’accessibilité, l’aménagement, la propreté, la sécurité, l’animation et la coordination territoriale. Leur action doit soutenir la destination tout en respectant l’autonomie de la SPA.
Exemples territoriaux : L’accès routier à une plage de Jijel ou de Béjaïa, la signalétique vers un site saharien de Djanet ou de Timimoun, la propreté autour d’un établissement à Mostaganem, la coordination des transports pendant la saison estivale ou l’organisation d’événements culturels à Tlemcen et Constantine peuvent influencer directement la fréquentation et la satisfaction des visiteurs.
Un comité local pourrait réunir périodiquement la SPA, les services concernés, les représentants du tourisme, les transporteurs et les acteurs économiques. Son plan d’action devrait :
- recenser les priorités ;
- désigner l’administration responsable ;
- fixer les délais ;
- prévoir un suivi trimestriel.
Des conventions peuvent préciser les engagements concernant la propreté, la signalétique, l’accès aux sites, les événements et la promotion. La SPA fournirait les données utiles sur la fréquentation, les périodes de pointe et les besoins des visiteurs.
La mise en œuvre peut être ralentie par le chevauchement des compétences entre communes, wilayas, directions du tourisme, services des travaux publics, transporteurs et autres administrations.
Les procédures d’autorisation, les contraintes foncières, les retards dans les travaux publics, l’insuffisance des transports collectifs et l’absence de budget dédié à l’animation touristique constituent également des obstacles institutionnels importants.
4. La responsabilité de l’actionnaire
L’actionnaire public doit clarifier ses attentes, veiller à la gouvernance et évaluer les résultats, sans interventions informelles.
Une lettre d’objectifs pluriannuelle et un contrat de performance devraient préciser les priorités, les indicateurs et la distinction entre résultats imputables à la gestion et facteurs externes.
Les nominations doivent reposer sur des compétences adaptées, des critères transparents et une évaluation documentée. L’actionnaire doit également :
- instaurer un reporting trimestriel harmonisé ;
- organiser des revues de performance ;
- intervenir rapidement en cas de dérive financière ;
- anticiper les vacances des postes clés ;
- suivre l’exécution des décisions.
Toute instruction exceptionnelle doit être écrite, motivée et conforme aux règles de gouvernance.
Dans le tourisme algérien, l’actionnaire doit aussi tenir compte des contraintes propres aux établissements publics : tarifs parfois encadrés, obligations sociales, effectifs difficiles à ajuster, procédures de passation des marchés, délais de paiement et investissements dépendant de décisions budgétaires externes.
Sans clarification de ces contraintes, il devient difficile d’évaluer équitablement le directeur d’un hôtel situé dans une zone peu desservie ou d’un complexe dont les travaux de rénovation sont retardés.
Les changements fréquents de responsables, l’absence de contrats de performance réellement suivis, les instructions contradictoires et la centralisation des décisions peuvent également décourager l’initiative et retarder les réponses commerciales.
Le véritable enjeu : la complémentarité
La performance repose sur :
- un dirigeant qui agit ;
- un conseil qui oriente et contrôle ;
- un actionnaire qui fixe ses attentes ;
- des autorités locales qui facilitent le développement.
Il faut dépasser les rivalités de prérogatives et faire primer la réussite de l’entreprise sur les intérêts particuliers.
Cette complémentarité suppose aussi de traiter les obstacles institutionnels : lenteur des autorisations, fragmentation des responsabilités, insuffisance de coordination, rigidité des procédures d’achat, faiblesse des systèmes d’information et manque de données fiables sur les visiteurs.
Une stratégie touristique ne peut produire des résultats si l’hôtel améliore son service mais reste difficile d’accès, si une destination est promue sans animation locale ou si les décisions commerciales sont bloquées par des circuits de validation trop longs.
Mon appel aux décideurs
Clarifions les responsabilités, protégeons l’initiative managériale, professionnalisons les conseils et structurons la coopération locale. Mettons en place :
- des délégations écrites ;
- des tableaux de bord communs ;
- des réunions de suivi ;
- des plans d’action avec échéances ;
- une évaluation fondée sur des résultats vérifiables ;
- un mécanisme de résolution des blocages entre administrations ;
- des conventions territoriales précisant les engagements de chaque acteur.
Une SPA touristique performante n’est ni dirigée à distance par tous, ni laissée seule face à ses difficultés. C’est une entreprise où chacun assume son rôle et contribue à des résultats mesurables.
Et vous, comment amélioreriez-vous la coordination entre dirigeants, conseils d’administration, actionnaires et autorités locales dans le tourisme algérien ?
B. A.
Ex-Cadre du tourisme
